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nbsp; 配置中劳动力资源配置是否有利于自然资源、物质资源、文化资源等其他资源的优化配置；
劳动力资源配置是否尽可能地节约交易费用，是否遵循了以最小点投入获得最大产出的原则即“效益最大化”原则。
劳动力资源配置是否有利于供求双方利益的满足。
5、企业人力资源配置的目标
1）结构合理
结构合理是指组织在有一个反应迅速的组织架构的基础上，确定合理的员工能力层次结构、数量结构、年龄结构以及性别结构。
2）人岗匹配
企业为每个岗位配备适合的人员，也是优化配置的关键。只有个人—岗位匹配，才能提升组织的整体效能。
3）合理流动
合理的人员流动可以带来企业绩效并保持企业活力。在完全理性假定条件下，无论是追求利润最大化的企业所有者，还是追求效用最大化的劳动者，都是以边际收益是否大于边际成本作为人力资源是否流动的决策依据。
6、市场机制配置下的人力资源开发有众多缺陷，主要有以下方面
（1）市场信息的不对称性和不完全性使个人对人力资本投资投入缺乏全面科学的决策基础。
（2）对于公共产品或准公共产品，个人或企业往往不愿或根本无力进行这项投资。
（3）在劳动力迁移中，部分人力资本投资是个人无法实现的，需要政府支持。
（4）在地区教育上的不均衡上，需要政府通过财政投入、信贷等金融手段协调，实现人力资本形成中的机会均等。
9、绩效考核中平衡计分卡法的指标及其逻辑关系
平衡计分卡法将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长 。这四项指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和结果的过程的衡量相结合，最络反映组织战略。其逻辑关系为：
（1）股东满意——财务指标满足股东的需求，务必实现的业绩指标；
（2）顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么样地方不满意，就是我们的机会；
（3）内部过程——要想顾客满意，企业必须改进内部过程，从而使顾客满意；
（4）学习与成长——要想使内部过程得到改进，企业必须学习、成长，以满足内部过程的改进。
10、博弈模式引入绩效考核中的运作方法
由人力资源部负责总体协调，拥有对员工及部门主管奖惩、培训、晋升的决定权。在考核进行前应向全体员工公布考核结果的应用范围，要求员工依据考核期的工作情况做出绩效考核，并公布相应的奖惩措施。员工本人及主管考核信息收集应同步进行，而且考核原始资料仅由人力资源部负责保留，这样做可以避免主管依据员工的考核结果而做出评估，同时也可以让员工打消由于自己说心里话而担心受到打击报复。人力资源部门在公司内部形成合理的工作及权力分工，一方面可以通过降低主管理的绩效考核压力，使部门主管有更多粗略投入到日常管理及专业发展示另一方面通过员工对自己的绩效考核拥有一定的权力，从而调动其工作积极性，劳资关系，因此将极大程度上推动公司人力资源管理状况及公司长期发展。
11、投资回报率运作主要包含的工作
1）做好评估培训的评估计划，考虑评估的目标、采用的评估手段、评估级别以及评估的时间选择。
2)收集项目后的数据，即要收集硬数据，如结果、质量、成本和时间等，也要收集软数据，如工作习惯、工作氛围和工作态度。
3）分解培训项目的结果，弄清与培训项目有直接关系的业绩改进的程度，提高计算的准确性
4）将数据转换成货币价值，将办理出的数据转换为利润或成本，并将项目的成本进行详细列表，确定培训项目的成本核算
5）计算项目的投资回报率，评估项目的投入产出状况，并对培训所带来的收益进行评估。
1、人力资源供给在种类和不同等级替代性问题
从现实角度看，人力资源供给内部不同种类和不同等级的替代性比较差。一般来说，具有某种专业能力的人，能够从事本专业或相近专业的劳动及非专业的普通职业劳动，但是难以从事其他专
nbsp; 配置中劳动力资源配置是否有利于自然资源、物质资源、文化资源等其他资源的优化配置；
劳动力资源配置是否尽可能地节约交易费用，是否遵循了以最小点投入获得最大产出的原则即“效益最大化”原则。
劳动力资源配置是否有利于供求双方利益的满足。
5、企业人力资源配置的目标
1）结构合理
结构合理是指组织在有一个反应迅速的组织架构的基础上，确定合理的员工能力层次结构、数量结构、年龄结构以及性别结构。
2）人岗匹配
企业为每个岗位配备适合的人员，也是优化配置的关键。只有个人—岗位匹配，才能提升组织的整体效能。
3）合理流动
合理的人员流动可以带来企业绩效并保持企业活力。在完全理性假定条件下，无论是追求利润最大化的企业所有者，还是追求效用最大化的劳动者，都是以边际收益是否大于边际成本作为人力资源是否流动的决策依据。
6、市场机制配置下的人力资源开发有众多缺陷，主要有以下方面
（1）市场信息的不对称性和不完全性使个人对人力资本投资投入缺乏全面科学的决策基础。
（2）对于公共产品或准公共产品，个人或企业往往不愿或根本无力进行这项投资。
（3）在劳动力迁移中，部分人力资本投资是个人无法实现的，需要政府支持。
（4）在地区教育上的不均衡上，需要政府通过财政投入、信贷等金融手段协调，实现人力资本形成中的机会均等。
9、绩效考核中平衡计分卡法的指标及其逻辑关系
平衡计分卡法将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长 。这四项指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和结果的过程的衡量相结合，最络反映组织战略。其逻辑关系为：
（1）股东满意——财务指标满足股东的需求，务必实现的业绩指标；
（2）顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么样地方不满意，就是我们的机会；
（3）内部过程——要想顾客满意，企业必须改进内部过程，从而使顾客满意；
（4）学习与成长——要想使内部过程得到改进，企业必须学习、成长，以满足内部过程的改进。
10、博弈模式引入绩效考核中的运作方法
由人力资源部负责总体协调，拥有对员工及部门主管奖惩、培训、晋升的决定权。在考核进行前应向全体员工公布考核结果的应用范围，要求员工依据考核期的工作情况做出绩效考核，并公布相应的奖惩措施。员工本人及主管考核信息收集应同步进行，而且考核原始资料仅由人力资源部负责保留，这样做可以避免主管依据员工的考核结果而做出评估，同时也可以让员工打消由于自己说心里话而担心受到打击报复。人力资源部门在公司内部形成合理的工作及权力分工，一方面可以通过降低主管理的绩效考核压力，使部门主管有更多粗略投入到日常管理及专业发展示另一方面通过员工对自己的绩效考核拥有一定的权力，从而调动其工作积极性，劳资关系，因此将极大程度上推动公司人力资源管理状况及公司长期发展。
11、投资回报率运作主要包含的工作
1）做好评估培训的评估计划，考虑评估的目标、采用的评估手段、评估级别以及评估的时间选择。
2)收集项目后的数据，即要收集硬数据，如结果、质量、成本和时间等，也要收集软数据，如工作习惯、工作氛围和工作态度。
3）分解培训项目的结果，弄清与培训项目有直接关系的业绩改进的程度，提高计算的准确性
4）将数据转换成货币价值，将办理出的数据转换为利润或成本，并将项目的成本进行详细列表，确定培训项目的成本核算
5）计算项目的投资回报率，评估项目的投入产出状况，并对培训所带来的收益进行评估。
1、人力资源供给在种类和不同等级替代性问题
从现实角度看，人力资源供给内部不同种类和不同等级的替代性比较差。一般来说，具有某种专业能力的人，能够从事本专业或相近专业的劳动及非专业的普通职业劳动，但是难以从事其他专