，然后点击“添加到主屏幕”第一百四十一章儿童不宜 (2/2)
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太正常了。
百分之二十。是出现采购上的。电源变压器出现质量问题。造成绕组间短路，开机后图像、伴音正常。但几分钟后电视机自动关闭电源，出现这一问题的电源变压器来自同一厂家。
剩下的百分之二十。出现在工艺水平上。彩电内发热量较大的元件的焊及其附近周围的焊。有些存在虚焊的焊。比较隐蔽。需用放大镜才能观察到。出现的故障时隐时现，若有若无，受到震动后故障自动消除等现象时，所有当你用手猛拍电视，电视机往往就会恢复正常，十分“欠揍”。
找到了问题。所有的经理们又聚在了一起。
“我要负主要责任，除了采购上出了问题。没有加强采购检测，给公司造成了重大损失。在现场管理上存在疏忽大意，管理不善的问，各种物料随意堆放。多头管理，以至于拿错了物料，我诚恳地道歉。”张华首先做自我批评，在李思明的注视下。他有些抬不起头呢。
“我也要负责。作为工程师，我没有在产品检测上加强要求。为了赶进度，将标准放低。另外对职工的技术上没能加强培训。造成焊接技术不过关。让不合格品出厂。”章工看负责生产的副总裁都带头自我批评了。他也只能甘为人后了。要这件事发生到现在。他十分后悔。公司几位副总裁对他极为看重。薪水自然也不错。但还是出了问题。
李思明看了看这两人无比沉痛的表情。有些庆幸。事情还没到无法挽回的地步，产品设计本身也没问题。自己耍花招的手段也够高明，才将危机变成机会。
“那么大家谈谈如何解决问题。事情已经发生了。就让他过去！”曾智坐在最重要的位置。脸上的表情看不出损失惨重的样子。要不这就是没心没肺。
“我来谈谈几、大家可以参考一下。”徐大帅发话了，因为曾智瞪着自己：
“其实我们所出的问题。采购也好，生产流程也好。工艺控制也好。还有人员培训也好，到底就是一个质量管理问题。以前我关注的太少，其实我也是有责任的。不过好在我们通过这一件事可以反思一下。
第一，我们对彩电整体有了一个全面的质量标准，但是对零部件本身却没有一个明确的标准，包括检测方法。这技术部章工要明确。采购出了问题，其实如果我们的检测标准更严格一些，就可以降低我们成品的风险。产品出厂也一样。
第二，人员培训这块，人力资源部崔经理牵头。毕竟这是人力资源部的重要工作之一。各部门都必须配合。人力资源部不仅要招对人，还要加强内部的培训工作。培养一支高素质的队伍是项战略性的工作。流水线上的工人都必须经过专业的培训，而且还要有专门的考核。在将来，在人力资源培训方面。要形成一个体系。建立适应我们自己的内部培训体系，让每个员工都要成长。这不仅是工人，也包括行政人员。比如我们的销售人员，我听市场部有几位销售人员。就表现得很好，将闹意见的顾客服务得很好，这就是专业技能！
第三。其实国外有一种全面质量管理。这是美国人提出来的。我们应该多学习一下国外的经验。这一请负责国际业务的渡边先生负责牵头，引进成熟的管理经验。日本人提出了源头检验体系，将质量管理的范围从企业本身延伸到了供应商。率先将统计技术和计算机技术应用到了质量管理过程当中。发明了质量管理的七种工具。美国人还有著名的六个西格玛理论。我们当然现在做不到这一。但这是我们长期的目标。质量意识。不能光口头。要找到方法，找到适应我们的一套方法
第四。全面质量管理就意味着质量管理不是一个人或者一个部门的事情。设计、采购、生产、检测、包装、运输等等，都是其中的一个方面。就是我们的行政工作，也有自己的质量管理。我建议我们的每一个环节都必须建立QC组，负责质量控制和改进，力争不让有缺陷的产品出厂，零缺陷是我们长期奋斗的目标。这个请张副总裁负责。尽快找出一个比较有效的方法。“
得好啊，李思明真想为徐大帅鼓掌，要是换了国营企业。保管是一阵热烈掌声。这次危机其实更是对徐大帅的考验。他作为一位掌管全局的执行副总裁，应有自己的判断和对策。
曾智又看了看李思明。下巴扬起。眼睛眯缝关瞅见下斜视。这个表情很有老板的味道。李思明清了清嗓子：
“我只讲一。那就是生产现场管理的问题。在事情发生之后，我到车间现场看了一下，问题不少，物料随意堆放，进口处一堆箱子，出口处也是一堆箱子。难道是没地方存放吗？如果停车场也这样，出口处横着一辆，进口处也横着一辆，会怎么样？诺大的一个停车场就只能存两辆车？
有工人告诉我，是为了方便。方便吗？我看不见得。举个例子。有的工位上的工人往往要一路跑去取零配件，难道我们想培养运动健将吗？很显然这效率就是一个大问题。而且那些半成品和零配件往往从外观上看不出来。极易弄混。我们为什么不分类堆放。并且贴上标签？
现场管理上有个5S法，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五个方面。比如。不用的物料。那些多余的零部件、次品、工具等，按照一定的规律。放在它应该放的位置。每个工人最多30秒内就能找到他需要的东西。对于规定了的事。大家都要认真的遵守执行，这是修养。我还发现有工人在流水线仍在运转的过程中，私自离开上厕所，难道就不能找人照看一下？这个渡边副总裁上次也过吧。
我们是新公司，许多人刚从中学毕业，大家也没什么经验，可以理解。所有我们一定要有学习的精神，努力地去吸取教训。总结经验。处处皆学问！“
关于抡大锤砸彩电的故事。事件的亲历者，微星科技的崔必成后来有过生动的记述：
“抡大锤是要极高的技术性的，首先，拿的方式很重要，左手持柄末端。方手持柄二分之一稍往前处，这样才能用最的力气砸出最大的效果。否则。事倍功半，一不心就会扭伤了自己的腰。或者砸坏了花花草草就不好了。如果你是左撇子、请与此相反。
其次，全身重心要朝下，稍弯腰，气沉丹田。下盘要无比坚实。左脚向前半步，右脚在后，稍向右侧着身子。距离目标正好是一锤的距离。远了砸不着目标，却砸着自己腿，近了一不就会砸空，将自己摔倒在地，或者将大锤扔了出去。成了“凶器”。强烈建议在正式开砸前。要比划一番距离。
最后，砸的时候，落下的时候锤头中心力量呈一条圆弧、从后背上开始准备。到慢慢举过头，然后发力，体现‘抢’的过程，利用大锤手柄的弹性和自身加速与下落的惯性。物理做功，并且以狠、准、稳为主要原则。
提醒一句，要时刻注意环保，及时清扫一下现场，垃圾要分类处理。其中有许多金属可以回收利用。弥补一下损失。而且。请不要让儿童在现场观看。“
太正常了。
百分之二十。是出现采购上的。电源变压器出现质量问题。造成绕组间短路，开机后图像、伴音正常。但几分钟后电视机自动关闭电源，出现这一问题的电源变压器来自同一厂家。
剩下的百分之二十。出现在工艺水平上。彩电内发热量较大的元件的焊及其附近周围的焊。有些存在虚焊的焊。比较隐蔽。需用放大镜才能观察到。出现的故障时隐时现，若有若无，受到震动后故障自动消除等现象时，所有当你用手猛拍电视，电视机往往就会恢复正常，十分“欠揍”。
找到了问题。所有的经理们又聚在了一起。
“我要负主要责任，除了采购上出了问题。没有加强采购检测，给公司造成了重大损失。在现场管理上存在疏忽大意，管理不善的问，各种物料随意堆放。多头管理，以至于拿错了物料，我诚恳地道歉。”张华首先做自我批评，在李思明的注视下。他有些抬不起头呢。
“我也要负责。作为工程师，我没有在产品检测上加强要求。为了赶进度，将标准放低。另外对职工的技术上没能加强培训。造成焊接技术不过关。让不合格品出厂。”章工看负责生产的副总裁都带头自我批评了。他也只能甘为人后了。要这件事发生到现在。他十分后悔。公司几位副总裁对他极为看重。薪水自然也不错。但还是出了问题。
李思明看了看这两人无比沉痛的表情。有些庆幸。事情还没到无法挽回的地步，产品设计本身也没问题。自己耍花招的手段也够高明，才将危机变成机会。
“那么大家谈谈如何解决问题。事情已经发生了。就让他过去！”曾智坐在最重要的位置。脸上的表情看不出损失惨重的样子。要不这就是没心没肺。
“我来谈谈几、大家可以参考一下。”徐大帅发话了，因为曾智瞪着自己：
“其实我们所出的问题。采购也好，生产流程也好。工艺控制也好。还有人员培训也好，到底就是一个质量管理问题。以前我关注的太少，其实我也是有责任的。不过好在我们通过这一件事可以反思一下。
第一，我们对彩电整体有了一个全面的质量标准，但是对零部件本身却没有一个明确的标准，包括检测方法。这技术部章工要明确。采购出了问题，其实如果我们的检测标准更严格一些，就可以降低我们成品的风险。产品出厂也一样。
第二，人员培训这块，人力资源部崔经理牵头。毕竟这是人力资源部的重要工作之一。各部门都必须配合。人力资源部不仅要招对人，还要加强内部的培训工作。培养一支高素质的队伍是项战略性的工作。流水线上的工人都必须经过专业的培训，而且还要有专门的考核。在将来，在人力资源培训方面。要形成一个体系。建立适应我们自己的内部培训体系，让每个员工都要成长。这不仅是工人，也包括行政人员。比如我们的销售人员，我听市场部有几位销售人员。就表现得很好，将闹意见的顾客服务得很好，这就是专业技能！
第三。其实国外有一种全面质量管理。这是美国人提出来的。我们应该多学习一下国外的经验。这一请负责国际业务的渡边先生负责牵头，引进成熟的管理经验。日本人提出了源头检验体系，将质量管理的范围从企业本身延伸到了供应商。率先将统计技术和计算机技术应用到了质量管理过程当中。发明了质量管理的七种工具。美国人还有著名的六个西格玛理论。我们当然现在做不到这一。但这是我们长期的目标。质量意识。不能光口头。要找到方法，找到适应我们的一套方法
第四。全面质量管理就意味着质量管理不是一个人或者一个部门的事情。设计、采购、生产、检测、包装、运输等等，都是其中的一个方面。就是我们的行政工作，也有自己的质量管理。我建议我们的每一个环节都必须建立QC组，负责质量控制和改进，力争不让有缺陷的产品出厂，零缺陷是我们长期奋斗的目标。这个请张副总裁负责。尽快找出一个比较有效的方法。“
得好啊，李思明真想为徐大帅鼓掌，要是换了国营企业。保管是一阵热烈掌声。这次危机其实更是对徐大帅的考验。他作为一位掌管全局的执行副总裁，应有自己的判断和对策。
曾智又看了看李思明。下巴扬起。眼睛眯缝关瞅见下斜视。这个表情很有老板的味道。李思明清了清嗓子：
“我只讲一。那就是生产现场管理的问题。在事情发生之后，我到车间现场看了一下，问题不少，物料随意堆放，进口处一堆箱子，出口处也是一堆箱子。难道是没地方存放吗？如果停车场也这样，出口处横着一辆，进口处也横着一辆，会怎么样？诺大的一个停车场就只能存两辆车？
有工人告诉我，是为了方便。方便吗？我看不见得。举个例子。有的工位上的工人往往要一路跑去取零配件，难道我们想培养运动健将吗？很显然这效率就是一个大问题。而且那些半成品和零配件往往从外观上看不出来。极易弄混。我们为什么不分类堆放。并且贴上标签？
现场管理上有个5S法，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五个方面。比如。不用的物料。那些多余的零部件、次品、工具等，按照一定的规律。放在它应该放的位置。每个工人最多30秒内就能找到他需要的东西。对于规定了的事。大家都要认真的遵守执行，这是修养。我还发现有工人在流水线仍在运转的过程中，私自离开上厕所，难道就不能找人照看一下？这个渡边副总裁上次也过吧。
我们是新公司，许多人刚从中学毕业，大家也没什么经验，可以理解。所有我们一定要有学习的精神，努力地去吸取教训。总结经验。处处皆学问！“
关于抡大锤砸彩电的故事。事件的亲历者，微星科技的崔必成后来有过生动的记述：
“抡大锤是要极高的技术性的，首先，拿的方式很重要，左手持柄末端。方手持柄二分之一稍往前处，这样才能用最的力气砸出最大的效果。否则。事倍功半，一不心就会扭伤了自己的腰。或者砸坏了花花草草就不好了。如果你是左撇子、请与此相反。
其次，全身重心要朝下，稍弯腰，气沉丹田。下盘要无比坚实。左脚向前半步，右脚在后，稍向右侧着身子。距离目标正好是一锤的距离。远了砸不着目标，却砸着自己腿，近了一不就会砸空，将自己摔倒在地，或者将大锤扔了出去。成了“凶器”。强烈建议在正式开砸前。要比划一番距离。
最后，砸的时候，落下的时候锤头中心力量呈一条圆弧、从后背上开始准备。到慢慢举过头，然后发力，体现‘抢’的过程，利用大锤手柄的弹性和自身加速与下落的惯性。物理做功，并且以狠、准、稳为主要原则。
提醒一句，要时刻注意环保，及时清扫一下现场，垃圾要分类处理。其中有许多金属可以回收利用。弥补一下损失。而且。请不要让儿童在现场观看。“